项目成本管理（project cost management）也有翻译成成本管理，这对项目管理来说并非不可能，但在会计中，成本和成本之间存在着严格的差异。成本是指你必须投资或放弃制造产品的资源。著名经济学家张武昌称之为代价。对于项目来说，完成项目的所有成本都是成本，即项目成功的成本。项目成本管理是指在批准的预算内完成项目的必要过程，主要包括四个部分：

　　1.编制项目资源计划，

　　2.成本估算，

　　3.成本预算，

　　4.成本控制WBS在此基础上，确保项目不会丢失。

　　除查看历史资料和范围说明外，还应考虑组织招聘人员和租赁设备的规定。当然，资源的数量与活动的持续时间有关，因此每个活动的持续时间是一个重要的数据，最后应该有一个备用资源说明。资源计划可以在这些条件下制定。制定资源计划有三种工具和技术：一种是专家判断，包括项目专家咨询机构的专家行业组织和协会专家，另一种是替代方案的识别，第三种是使用项目管理软件。资源计划的输出结果是对资源要求的说明。结合工作分解结构（WBS）说明每项工作在最低水平上所需的资源的类型和数量，可以根据较低水平的资源计算高水平的资源要求。

　　二、成本估算

　　可以根据资源的类型、数量和价格进行成本估算，因此资源单价是一个非常重要的数据。单价数据的获取和确定应涉及历史数据，包括项目档案和项目团队知识，更重要的是市场信息。特别是，现阶段的工作将涉及会计科目表。它是财务数据的编码结构，项目的所有成本必须记录在正确的科目中。在编制估算时，还需要风险数据来了解每个估算的风险程度。以上是估算的输入。

　　成本或成本估算有三种工具和技术：

　　1.类比估算，又称自上而下估算，利用类似项目的成本进行类比。这种方法简单易行，尤其是个人或集体有必要的专业知识，更可靠，但精度较差，因为类比假设所有条件都相同。

　　2.建立参数模型，比如建筑行业每平方米需要多少资金，软件开发单独使用13个调整因素，每个因素都会有5~7点。建立一个好的参数模型应该有准确的历史数据，参数应该容易量化，模型应该有足够的容量，也就是说，它可以适用于大项目和小项目。

　　3.自下而上的估计，也被称为基层法，是从最低层次、最详细的工作收集和计算中得到的总估计。该方法成本较高，但精度也较高。估算可以随着项目的进展而不断细化，如分为五种类型：分量级估算、概念估算、初步估算、定义估算和控制估算。在输出这些估算时，还应附有详细的说明，说明工作方法、数据源、变化范围等，并输出成本管理计划，说明如何管理成本差异，并对不同大小的问题采取相应的不同措施。

　　三、成本预算

　　预算是将估算分配给各种活动和工作细节，以确定项目实施的测量基准。可以比较估算过程WBS在此基础上，预算应进一步与时间管理相结合，并应在活动中实施。因此，成本预算的输入有三种：成本估算WBS、项目进度计划。成本预算的工具与技术用于项目估算，容易理解和掌握。成本预算的输出或成本预算的工作成果就是成本的基准。所谓成本基准是指按时间段分配的预算，可以用来测量和监督项目的执行情况。一般的项目成本基准或成本基线都呈S型曲线。到目前为止，成本管理的内容很容易理解。当然，实际上有很多问题。俗话说，知道容易做难。但毕竟，成本预算属于计划阶段的纸上操作。真正困难的是执行和控制。

　　四、成本控制

　　成本控制所需输入包括：成本基准、进展报告、变更请求和成本管理计划。

　　成本控制的工具和技术包括成本变更控制系统，执行情况测量，实现值管理，补充计划编制以及电算化工具。

　　成本控制是项目管理中的一个重点，所有的人都在关心项目成本。一个美国项目管理教授曾幽默地说：“世界上的人都戴着放大镜在看钱，尤其是美国人。”不计其数的项目由于资金问题遭到挫折或夭折，迫使人们不敢有丝毫大意。值得大书特书的是项目成本管理的EVM技术，即实现值管理技术使得成本管理效率大大提高，在美国有的人甚至说这是成本控制的巨大进步，以至于可以和爱因斯坦的相对论媲美。我曾怀着极大的兴趣和热情给中科院研究生院的项目管理研究生班介绍EVM，学生们反应并不如想象那样强烈，有的甚至说对项目做EVM本是顺理成章之事，高度评价EVM是不是故弄玄虚，小题大做？实际上是这些学生没有成本管理经验，不知道没有EVM时成本管理的水平。正是没有高山显不出平地，无从比较何谈鉴别？爱因斯坦曾说过：“关于相对论公式的推导，任何一个中等程度的大学本科学生都可以做到！”但这丝毫无损相对论的伟大意义！所以不能以我们能够理解为由低估一项新事物的意义。

　　让我们回顾一下项目成本管理的基本情况。以笔者曾负责的一项为期三年的国家攻关项目为例，立项批准后立即下达资金指标拨款总额的50%，一年后再拨50%，一步到位。三年期间之内无任何检查和审计，只要不超过总预算值，不会有人过问，只是项目完成后进行决算。当然也有不少是执行过程中申请追加预算的。通常叫做钓鱼工程，就是先申请小额资金立项，然后不断追加投资，老鼠拉木锹——大头在后。这一招是很厉害的，也总能奏效。因为国家投资的项目，上级不追加投资如果项目停止一切损失也是国家的，对于实施组织并无大碍。再以国内某新型建材企业，70年代筹建，国家投资两个亿进口先进生产线，三年投产。有关部门对这样大项目采取控制投资进度办法管理，即检查投资额度，下面通常叫花钱进度，就是时间过半了，钱是否花过半了？看起来粗糙得可笑，但这是实际情况。如果报告上表明花钱进度落后，就要受到批评，这样下去当然会出现许多漏洞，比如该企业验收时发现生产线搞好了，却缺了一栋研究所实验楼，资金已经用光了。无论如何后来还是盖了一个研究所了事。著名的国家级水电项目鲁布革水电站就更有代表性了。人们总结说：项目马拉松，投资无底洞，走进大工地，脚踩人民币！从70年代中期开工到了八十年代中，还是不知何时能完工，也说不清到底还需要多少投资！

　　发达国家的成本管理当然要细微得多，他们对进度也跟踪得很紧，项目要完期报告、成本计划的进度情况BCWS和完成工作的实际成本ACWP。这两项按照美国PMI的叫法分别称为PV和AC，即在一定日期时刻的计划值和实际成本。比较两个值的大小可以知道成本计划执行情况。AC PV意味着成本超支，PV大于AC表示此刻成本低于预算标准。这样似乎可以得到满意的成本执行信息，只要他们频频报出两项数据，就可以很好地进行项目成本控制了。其实不然！不用去研究那些成本管理失败的案例，我们只要深入思考一下这两个概念就可以发现其中的谬误是多么严重。PV或BCWS是某一时刻成本预算的累计值，其含义是到这时刻要做完的工作成本之值（注意这个成本是和进度是联系在一起的）。而AC是该时刻实际的费用累计值，即实际花费了多少。至于花的钱花到何处，或花钱干了什么事，这里未提供任何信息！至此我们不禁大吃一惊，这和我们的“花钱进度”不是如出一辙吗？确实，二者本质是一样的。如此说来我们和发达国家的成本管理在这一层面上是处于同一档次的。

　　PMI的教授、工程师们和项目管理者们使用并倡导的EVM很好地解决了这个矛盾，使项目成本管理发生了质的飞跃。